ヤマノＨＤ Research Memo（6）：積極的な人財投資により「従業員が投資したくなる会社」を目指す（1）

*13:06JST ヤマノＨＤ Research Memo（6）：積極的な人財投資により「従業員が投資したくなる会社」を目指す（1） ■中長期の成長戦略と業績見通し

1. 2030年ビジョン
ヤマノホールディングス<7571>は2019年3月期より第2創業3rd Stageとして、規模感のある収益セグメントの形成、生産性・収益性の向上、サステナブル経営の強化を重点施策に掲げてきた。この間、コロナ禍の影響を大きく受けながらも、事業の構造改革による収益力の回復、教育事業やリユース事業への事業領域拡大を進めてきた。しかし、コロナ禍明けの消費回復が期待されたものの、エネルギー価格の高止まり、急激な物価上昇による消費者マインドの変化もあり2024年3月期は減収減益となった。一方、同社においては、国際情勢や人口動態の変化、「モノ」から「コト」「トキ」「イミ」消費へと変容する消費者の価値観の多様化、中小企業の後継者不足などスピードが加速する経営環境の変化のもと、コロナ禍の影響により生じた新規顧客の開拓不足、各部門の慢性的な人財不足が業績に大きく影響しているとの認識があり、人的資本に起因する構造改革への対応が喫緊の課題であると捉え、2024年5月に「中期経営計画〜Tsunageru2027〜」（2025年3月期〜2027年3月期）を公表した。

中期経営計画の策定に当たり、ヤマノグループの企業理念として掲げる「美道五原則」のもと、ミッションを「豊かさと彩りあるライフスタイルを創造し続けます」と設定し、このミッションの先に目指す2030年をゴールとした「2030年ビジョン」を「従業員が投資したくなる会社へ」と定めた。また、すべての従業員が拠り所とするバリュー（価値観と行動規範）を「我らに奉仕の心あり」「我らに団結の力あり」「我らに実践の斗志あり」「我らに必勝の信念あり」「我らに目標達成の行動あり」と定めた。同社グループがミッションを遂行し将来にわたって選ばれ、投資される企業になるためには、日々顧客と接している従業員が投資したくなる会社になることが絶対条件であるとし、同社の積極的な人的資本投資が従業員のエンゲージメント向上、組織の活性化につながり、それが各社員のベストプラクティスの実践と組織の生産性向上による業績の向上となって、結果として従業員を含めたステークホルダーへの還元につながるGoodサイクルを実現し、会社と従業員が相互につながる（Tsunageru）強固な組織づくりを目指す。

また、改めて同社のビジネス成長モデルも再確認している。同社グループは、これまでも多くの友好的なWin-WinのM&Aを成功させ、グループとして創業者である「山野愛子」のブランド力で蓄積してきた顧客ネットワークをはじめ、果敢なM&Aを遂行する力、事業責任者に事業運営権を委任してモチベーションを上げながら情報共有と予実管理を徹底し事業運営力を最大化する力が、資産・強みとなっている。その力を活かして、独自の技術やノウハウを持ちながらも後継者不足などの課題を抱える多くの中小企業を対象とする事業承継型M&Aにより、ライフスタイル事業をドメインとする事業領域を拡充して、消費者の意識・行動の変容とともにライフスタイルの変化、多様化に機敏に対応できる様々な商品・サービスを創造し続けることを目指す。基本的には、小売サービス業すべてをM&Aの検討対象としてしていくスタンスだ。事業の入替など、柔軟な事業ポートフォリオ運用を可能にする組織体制の整備にも期待したい。

2. 中期経営計画の進捗・見直し
「2030年ビジョン」の達成に向けた第1フェーズと位置付ける中期経営計画のテーマを「つなげる」とし、グループの経営基盤のさらなる充実を図る。「人的資本をより活かす経営」「既存事業の収益安定化」「資本コストや株価を意識した経営」の3項目を重点施策としていたが、中期経営計画初年度で既存事業の収益安定化に目途が付いたことから、新たなステージに向けて成長を加速するため「既存事業の収益安定化」を「事業ポートフォリオの最適化」に再定義した。

(1) 事業ポートフォリオの最適化（「既存事業の収益安定化」を再定義）
2024年3月期の決算では、販売人員の不足感（主力販売員の離職などに伴い戦力が低下）、地域特性と店頭運営のミスマッチ（店舗間の営業成績に格差）、店頭への顧客誘引力不足（催事販売比率の高止まり）、販売チャネルの多様化に遅れ（非来店顧客への販売ルートが未整備）などの課題が浮き彫りになった。そのため、創業時より構築してきた顧客ネットワークと、そこに蓄積されたノウハウを強みとして活かしながら、注力する取り組みを「全ての事業で店舗運営における課題を解決し、生産性の向上につなげる」とした。DXによる間接業務の効率化（2025年4月から和装宝飾部門の販売管理システムの全面刷新）、既存事業とのシナジーを生む事業承継型M&Aの実行、顧客に選ばれ続けるためのアウターブランディングの強化をグループ全体で進める。各部門においては、現場での販売プロセスの見える化とOJT教育による店舗運営レベルの向上、不採算店舗の整理と戦略的な新規出店、店装の刷新、オリジナル商品/サービス導入による店頭売上アップ、SNSやECサイトの有効活用による顧客層の拡張、人手不足でも可能な、新たな集客/店舗運営ノウハウの模索などを進めることとした。

中期経営計画初年度の2025年3月期は、営業体制の最適化（全セグメント）、不振事業の構造改革（ライフプラス、その他（リユース））、伸長事業の盤石化（教育）の3施策を展開し、全セグメントの収益性を改善した。前期赤字であったライフプラス、その他（リユース）部門も収益が改善し、収益構造改革の道筋は見えた。教育事業は教室長の入替など人事の刷新による営業強化、事務の効率化などにより事業基盤を固め増収増益を継続した。既存事業のオーガニックな成長に道筋を付けたことから、中期経営計画2年目の2026年3月期より事業承継型M&Aによる新規事業（企業）獲得と業容の拡充に向けた成長ステージ移行プロセスに入る。当初中期経営計画3年目に予定していた次期中期経営計画（成長を加速するステージ）への移行準備を1年前倒しで実行する形だ。そのため、セグメントを攻めるべき「ニューバリュー」と守るべき「コアバリュー」とに大きくくくり直し、セグメントの戦略にメリハリをつけた。そして、セグメントのポートフォリオをどのように展開するかを示した。重点施策であった「既存事業の収益安定化」は「事業ポートフォリオの最適化」に再定義した。「ニューバリュー」は成長をけん引する2022年移行に開始した教育・リユース・フォト事業とし、「コアバリュー」は和装宝飾・美容・ライフプラス事業とした。「ニューバリュー」の各事業は「コアバリュー」事業に比べて収益性が高く、成長ポテンシャルを有する。その成長ポテンシャルを持つ新領域（教育・リユース・フォト事業以外のライフスタイル領域(基本的には小売サービス業全般)での新規事業・企業）へのM&A・成長投資を加速することで、「ニューバリュー」の拡大・成長を図る戦略とした。一方、「コアバリュー」も成熟市場ではあるが経営の基盤を構成しており、収益の安定化、キャッシュ・フロー最大化により事業基盤の強化を戦略として、メリハリの効いた経営を進めていく形とした。2025年3月期で売上高の12%、EBITDAの48%を占める「ニューバリュー」を、「コアバリュー」とのバランスを適切にとりながら、2030年3月期には売上高の50%、EBITDAの80%まで伸長するイメージだ。

2026年3月期に入って、すでにYS（フォト）とNYJ（リユース）のM&A案件を実行し新規事業への成長投資を加速させている。YSは高品質・先進的なサービス、NYJはユニークな店舗展開や専門スタッフによるコーディネートサービスなど、それぞれ業界において差別化したサービス展開を進め競争優位性を確保しており、今後は和装宝飾、美容事業などとの事業間シナジーにより新しい商品・サービスを創出し、競争優位性を強化する計画である。また、2025年10月に同社に吸収合併予定のヤマノプラスにおいても、同社と組織を一体化することにより他の事業間でのシナジーを創出し、新しい商品・サービスなど独自性のある価値を顧客に提供することで差別化を図り競争優位性を磨く計画である。また、2022年に買収した東京ガイダンス（教育事業）において、買収前の営業赤字10百万円を3ヶ年で営業利益71百万円まで改善した同社のPMIには過去のM&Aで蓄積したノウハウが詰まっており、上記2社の着実なPMIにより新たな成長が期待される。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　松本章弘）


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